SPECIFICITES ET COMPLEXITE DE LA GESTION HOSPITALIERE ET PLACE DU MEDECIN-CHEF DE L’HOPITAL O. CHERKAOUI Professeur - Directeur du CHU de Rabat - Salé A l’instar de n’importe quelle gestion d’entreprise qu’elle soit privée ou publique, la gestion hospitalière doit obligatoirement inclure les principales fonctions managériales dont la maîtrise est indispensable à un fonctionnement optimal de l’hôpital : 1- Une fonction de direction : organisation, planification, coordination, évaluation…) ; 2- Une fonction de gestion des ressources humaines : (effectifs, carrières, discipline, formation continue, affaires juridiques et sociales…) ; 3- Une fonction technique : (productivité, prestations médicales, infirmières, logistique…) ; 4- Une fonction financière et comptable : (admission, facturation, recouvrement, comptabilité, bilan…) ; 5- Une fonction économique : (approvisionnement, gestion des besoins, achats, ventes, stocks, pharmacie, travaux, maintenance, sécurité…) ; 6- Une fonction d’information et de communication : (informatisation, supports de communication, diffusion de l’information, médiatisation des actions…) ; 7- une fonction de contrôle : (audit, supervision, suivi des actions, sorties sur le terrain, qualité…). Toutes ces fonctions et d’autres encore existent dans toute gestion moderne. Pour des raisons évidentes de transparence, certaines doivent être assurées par les mêmes structures administratives. Par exemple, le service financier et le service économique doivent être séparés et gérés par des cadres différents. Ces multiples fonctions sont donc accomplies par plusieurs catégories de personnel et particulièrement par des cadres responsables dont le nombre est plus ou moins grand selon la taille de l’établissement. Une coordination permanente des actions est donc nécessaire. Elle est le garant d’un développement continu et harmonieux de la qualité des multiples prestations fournies par l’hôpital. Par ailleurs, l’unicité de direction, admise comme principe de base de toute gestion rationnelle, met continuellement le médecin-chef devant la nécessité de prendre de nombreuses décisions qui sont souvent d’intérêt vital. En une journée, ces décisions peuvent intéresser les multiples fonctions énumérées précédemment et relever de cadres administratifs et techniques différents. Le coordonnateur-chef d’orchestre, ne peut être qu’un médecin-chef, toujours, sur la brèche 24h sur 24h. Pour illustration, nous prenons comme exemple, l’arrêt brutal du fonctionnement d’un secteur quelconque de l’hôpital. Cela peut évidemment se produire de jour comme de nuit. Une grave panne d’électricité par exemple qui atteint un bloc opératoire. Cette panne doit mobiliser quasi instantanément de multiples secteurs. En premier lieu, la direction (fonctions d’organisation, de coordination…) puis l’équipe d’entretien (fonctions maintenance, sécurité), ensuite le service d’approvisionnement (fonctions économiques, achats…) et d’autres fonctions qui entrent automatiquement en jeu : l’équipe médicale et infirmière pour la fonction technique, l’équipe des admissions-facturations pour les fonctions financières et comptables…). En somme, dès la survenue de la panne, toutes les fonctions sont mises à contribution. Pour les coordonner, le chef d’orchestre, de part l’unicité de sa fonction de direction, ne peut être que le médecin-chef. Evidemment, il peut déléguer une partie de ses charges mais cette délégation, pour être efficace, ne peut se faire que dans le cadre d’une concertation permanente faisant appel à la démarche " résolu-tion des problèmes par équipe " (fonction communication - information…). Enfin, pour toutes ces raisons, le médecin-chef d’un grand hôpital doit assurer sa fonction de gestionnaire à plein temps. La division du travail et la séparation des fonctions l’exigent. Il peut ainsi agir directement et immédiatement sur les nombreux dysfonctionnements qui surgissent souvent dans les grands établissements hospitaliers et qui appellent une action corrective immédiate. Toutefois, dans l’application des nombreuses fonctions citées plus haut, l’hôpital ne doit pas être considéré comme une entreprise de fabrication de produits manufacturés. L’hôpital, dont la gestion devient de plus en plus complexe, présente de nombreuses spécificités :
De plus, la gestion ne ressemble plus à celle d’il y a trois trois ou quatre décennies. Les raisons de cette évolution sont multiples et les principaux responsables gestionnaires de l’hôpital et particulièrement les médecins-chefs des services doivent en tenir compte : - L’explosion d’une technologie médicale très coûteuse et l’avènement de l’informatique ont bouleversé la gestion hospitalière. Le professionnalisme des diplômés en comptabilité - finances, en gestion des ressources humaines et en maintenance biomédicale… ont transformé cette gestion. De ce fait, la division du travail est devenue obligatoire et elle s’accentue de jour en jour. Les centres de responsabilité se sont multipliés et de nouvelles catégories de personnel ont ainsi fait leur apparition dans les hôpitaux. A côté des cadres traditionnels médicaux, infirmiers et administratifs, la gestion courante des différents services à introduit des ingénieurs et des techniciens informaticiens, des ingénieurs et des techniciens en maintenance biomédicale, des spécialistes dans la gestion financière et dans la comptabilité, dans l’audit et dans la communication etc.… Leurs interventions sont de plus en plus nombreuses et leur place dans le système, bien admise actuellement, se consolide de jour en jour. - Par ailleurs, l’administration centralisée, souvent autocratique, détenue naguère par le médecin-chef (souvent médecin praticien qui assure sa fonction administrative à temps partiel) et par l’administrateuvr économe, était peut-être valable et efficace à une certaine époque. Mais de nos jours et du fait des raisons évoquées plus haut l’administration fait progressivement place à une gestion participative où la communication verticale et transversale, interne et externe, fait son chemin et où la solution des problèmes ne peut se trouver que dans le concertation au sein de groupes de travail judicieusement composés. Cette gestion qui doit être orientée vers le seul intérêt du malade-client, a besoin en permanence de tous les responsables administratifs et à leur tête le médecin-chef gestionnaire. En conclusion, la complexité de la gestion hospitalière moderne réclame de nouveaux professionnels de santé formés dans des instituts spécialisés. Cette gestion de doit pas ignorer la composante humaine. Le rôle prépondérant du médecin-chef et la disponibilité d’un staff administratif compétent, sont les garants d’une optimisation des moyens qui doivent toujours être mobilisés dans le seul intérêt du citoyen-malade-client de l’hôpital. |